Paul Graham 自译精选 2013年7月 做那些不能规模化的事

在 Y Combinator，我们最常给出的一类建议，就是去做那些不能规模化的事。许多准备创业的人相信，创业公司要么能起飞，要么不能。你做出一个东西，把它推向市场；如果你造出了更好的捕鼠器，人们就会像那句名言承诺的那样，踏出一条通往你家门口的路。又或者他们不来，那就一定是这个市场根本不存在。¹

实际上，创业公司之所以能起飞，是因为创始人设法让它们飞了起来。或许有那么几家是自己发展起来的，但通常都得有人推一把，它们才能启动。一个贴切的比喻，是汽车还没有电动起动机时，用来发动引擎的手摇曲柄。引擎一旦发动，就能持续运转；但要让它发动起来，还得另做一番费力的工作。

招募用户

创始人在起步时最常需要做的一件不能规模化的事，就是亲自招募用户。几乎所有创业公司都得这样做。你不能等着用户找上门，必须走出去，把他们争取过来。

Stripe 是我们投资过的最成功的创业公司之一，他们解决的也是一个迫切的问题。如果说有哪家公司可以坐等用户上门，那就该是 Stripe。但实际上，他们在 YC 内部出名的，恰恰是早期争取用户时的积极主动。

那些为其他创业公司开发产品的创业公司，可以在我们投资过的其他公司中找到一大批潜在用户；没有谁比 Stripe 更善于利用这一点。在 YC，我们把他们发明的办法叫作“科里森式安装”。比较腼腆的创始人会问：“你愿意试试我们的测试版吗？”如果对方答应，就说：“太好了，我们会发个链接给你。”但科里森兄弟不打算等。只要有人同意试用 Stripe，他们就会说：“那好，把你的笔记本电脑给我。”然后当场替对方设置好。

创始人不愿走出去、一个个招募用户，有两个原因。一个是腼腆和懒惰掺在一起。他们宁愿待在家里写代码，也不愿出去跟一群陌生人交谈，还很可能被其中大多数人拒绝。但创业公司要想成功，至少得有一位创始人——通常是 CEO——花大量时间做销售和营销。²

创始人忽略这条路的另一个原因，是起初的绝对数字看上去太小了。他们心想，那些赫赫有名的大公司，总不可能就是这样起步的吧。他们错在低估了复利增长的力量。我们鼓励每一家创业公司都用每周的增长率来衡量进展。如果你有 100 名用户，想保持每周 10% 的增长，下周就得再找来 10 名。110 看起来或许没比 100 多多少，但如果你一直保持每周 10% 的增长，数字最终能变得多大，会让你吃惊。一年后，你会有 1.4 万名用户；两年后，就会有 200 万名。

等到你一次能争取到上千名用户时，做的就会是另一些事情，而且增长最终总得放缓。但只要市场存在，你通常就可以先亲自招募用户，再逐渐转向不那么依赖人工的办法。³

Airbnb 是运用这种办法的典型例子。交易平台很难启动，所以一开始，你就该准备好付出异乎寻常的努力。对 Airbnb 来说，这意味着在纽约挨家挨户拜访，招募新用户，并帮助已有用户改进房源介绍。回想 Airbnb 团队在 YC 的那段日子，我脑海里总是他们拖着拉杆箱的样子，因为每逢他们来参加周二晚餐，都是刚从某个地方飞回来。

脆弱

如今的 Airbnb 看起来像一个势不可挡的庞然大物，但在早期，它脆弱得很；那大约 30 天外出与用户当面交流的工作，决定了它究竟会成功还是失败。

这种起步时的脆弱，并不是 Airbnb 独有的。几乎所有创业公司最初都很脆弱。这也是缺乏经验的创始人和投资人——还有记者，以及论坛上自以为什么都懂的人——对创业公司最严重的误解之一。他们不自觉地用成熟公司的标准，去衡量尚在幼年期的创业公司。他们就像一个人看着刚出生的婴儿，便下结论说：“这么小的家伙，怎么可能有任何作为。”

记者和那些自以为什么都懂的人看不上你的公司，没什么关系。他们总是会看错。就算投资人看不上，也没什么；看到增长之后，他们会改变主意。真正危险的是，你自己也看不上自己的公司。我见过这样的事。我经常得鼓励一些创始人，因为他们还看不到自己正在做的事情有多大潜力。就连比尔·盖茨也犯过这个错误。创办微软之后，他还在秋季学期回了哈佛。他并没有待多久，但如果他当时能意识到，微软日后的规模哪怕只有它最终规模的一小部分，他也根本不会回去。⁴

面对一家早期创业公司，该问的不是“这家公司正在征服世界吗”，而是“如果创始人把该做的事做对了，这家公司能长到多大”。而那些该做的事，在当时往往既费力，又显得无足轻重。微软最初不过是两个人待在阿尔伯克基，为几千名当时被称作“计算机爱好者”的用户编写 BASIC 解释器，看上去肯定不怎么起眼。但回头看，那正是通向微型计算机软件市场主导地位的最佳道路。我也知道，当布赖恩·切斯基和乔·杰比亚给最早那批房东的公寓拍摄“专业”照片时，他们并不觉得自己正走向辉煌。他们只是想活下来。但回头看，那同样是通向一个大市场主导地位的最佳道路。

到哪里去找那些可以亲自招募的用户呢？如果你做的东西是在解决自己的问题，那只需找和你处境相似的人，通常并不难。否则，你就得更有意识地去寻找最有希望的一群用户。通常的做法是，先通过一次针对性不那么强的产品发布，获得一批初始用户，再观察哪类人最热情，然后去找更多这样的人。例如，本·西尔伯曼发现，Pinterest 最早的许多用户都对设计感兴趣，于是他去参加了一个设计博主大会，招募用户，效果很好。⁵

让用户惊喜

你不只该用非同寻常的办法争取用户，也该这样让他们开心。只要还做得到，Wufoo 就会给每一位新用户寄一封手写的感谢信；结果他们这样做的时间长得出人意料。你的第一批用户应该觉得，注册使用你的产品，是他们做过的最好的选择之一。而你则应该绞尽脑汁，不断想出让他们惊喜的新办法。

为什么我们还得把这一点教给创业公司？为什么它会违背创始人的直觉？我想有三个原因。

一个原因是，许多创业公司的创始人接受的是工程师训练，而客户服务并不是工程师训练的一部分。你该做的是造出稳健、优雅的东西，而不是像某种推销员那样，对每个用户殷勤周到得近乎卑躬屈膝。讽刺的是，工程领域历来不喜欢手把手照顾用户，部分原因恰恰在于，这种传统形成于工程师权力较小的年代：他们只负责制造产品这一狭窄领域，而不是掌管全局。当你是斯科蒂时，可以脾气古怪；但当你是柯克时，就不行。

创始人没有足够重视每个客户的另一个原因，是他们担心这样做无法规模化。但当尚在幼年期的创业公司为此担心时，我会指出，以他们眼下的处境，没什么可失去的。也许，如果他们格外用心，让已有用户特别开心，有朝一日用户就会多得让他们无法再为每个人做这么多事。那可真是个值得拥有的难题。先看看你能不能让它发生。顺便说一句，真到了那一天，你会发现，让客户惊喜这件事，比你预想的更容易规模化。一方面，你通常能找到一些办法，让几乎任何事情的规模化程度都超过原先的预想；另一方面，那时让客户惊喜已经融入了公司的文化。

我从来没见过哪家创业公司，因为太努力地让最初的用户开心，反而被引入了死胡同。

但也许最妨碍创始人意识到自己能对用户多么用心的，是他们自己从未得到过这样的对待。他们对客户服务的标准，来自那些自己曾光顾过的公司，而其中大部分都是大公司。你买了一台笔记本电脑之后，蒂姆·库克不会寄给你一封手写的感谢信。他做不到，但你可以。这就是小公司的一个优势：你能提供任何大公司都无法提供的服务。⁶

一旦意识到，现有的惯例并不是用户体验的上限，再去想自己究竟能把让用户惊喜这件事做到什么程度，就会成为一件很有意思、也很愉快的事。

体验

我曾想找一句话，来表达你对用户的用心该极致到什么地步，后来发现史蒂夫·乔布斯早就说过了：好到疯狂（insanely great）。乔布斯用“疯狂”这个词，不只是把它当作“非常”的同义词。他更接近于在用这个词的本义：你对执行质量的专注，应该达到一种在日常生活中会被视作病态的程度。

我们投资过的那些最成功的创业公司，全都做到了这一点。对准备创业的人来说，这大概并不意外。新手创始人不明白的是，对于尚在幼年期的创业公司，“好到疯狂”具体意味着什么。乔布斯开始使用这句话时，苹果已经是一家成熟的公司了。他的意思是，Mac——包括文档，甚至包装，痴迷就是这样——的设计和制造，都应该好到疯狂。工程师不难理解这一点。这不过是把稳健、优雅的产品设计推到了更极致的程度。

创始人很难理解的——乔布斯本人也可能很难理解——是，如果把时间轴往回拨到一家公司生命中的头几个月，“好到疯狂”会变成什么样。这时，该好到疯狂的不是产品，而是身为你的用户所获得的体验。产品只是其中的一部分。对于大公司来说，产品必然是最主要的部分。但面对一个还很早期、并不完整、毛病不少的产品，只要你用足够的用心弥补差距，你也能、而且应该让用户获得好到疯狂的体验。

也许能做到，但真的应该这么做吗？应该。与早期用户保持超出常规的密切接触，不只是一种可以用来启动增长的手段。对大多数成功的创业公司来说，它还是让产品变好的反馈循环中不可缺少的一环。造出更好的捕鼠器，不是一步就能完成的“原子操作”。即便像大多数成功的创业公司那样，从自己需要的东西做起，第一次做出来的东西也总是不完全对路。而且，除了那些犯错代价高昂的领域，一开始不追求完美，往往会更好。尤其是软件，通常最有效的做法是，只要有了一点实用价值，就尽快交到用户手中，再看看他们如何使用。完美主义经常只是拖延的借口；无论如何，你最初对用户的理解总是不准确的，即使你自己就是其中一员。⁷

直接与最早那批用户交流得到的反馈，会是你能得到的最好的反馈。等到公司大得不得不依赖焦点小组访谈时，你就会希望，还能像用户只有寥寥几人时那样，去他们的家里和办公室，看着他们使用你的产品。

火

有时候，正确的、不能规模化的做法，是刻意聚焦一个很窄的市场。这就像一开始先把火圈在小范围里，等它烧得足够旺了，再添更多的柴。

Facebook 当初就是这么做的。最初，它只面向哈佛学生。那时它的潜在市场不过几千人，但正因为学生们觉得，这个网站确实是为自己而做的，于是有足够多的人注册，使它达到了临界规模。Facebook 后来不再只面向哈佛，但在相当长的一段时间里，仍然只面向特定大学的学生。我在创业学校（Startup School）采访马克·扎克伯格时，他说，为每所学校创建课程列表很费工夫，但这让学生们觉得，这个网站天然就是属于他们的地方。

凡是可以称作交易平台的创业公司，通常都得先从市场的一个子集做起；但这种办法对其他创业公司也适用。无论如何，都值得问问自己：市场上是否存在这样一个子集，能让你迅速积累起达到临界规模的用户群？⁸

大多数采用这种“小范围生火”策略的创业公司，都是无意识地这样做的。他们先给自己和朋友做一个东西，而这些人恰好是早期采用者，后来才意识到，还可以把它提供给更广阔的市场。即使无意识地这样做，这个策略也一样有效。没有意识到这一模式，最大的危险在于，有些人会天真地丢掉其中的一环。例如，你做的不是给自己和朋友用的东西；或者即使是，但你来自大公司，你的朋友也不是早期采用者，那么就不会再有一个理想的初始市场，被现成地送到你面前。

在企业中，最好的早期采用者通常是其他创业公司。它们更愿意接受新事物，一来是本性如此，二来是因为刚刚成立，还没有把所有选择都做完。此外，它们一旦成功，就会迅速成长，而你也会跟着成长。YC 模式带来了许多事先没有想到的好处，其中之一——尤其是在 YC 扩大规模之后——就是 B2B 创业公司现在手边就有一个由数百家其他创业公司构成的现成市场。

Meraki

对于硬件创业公司，做那些不能规模化的事有一种变体，我们称之为“效仿 Meraki”。虽然我们没有投资 Meraki，但创始人是罗伯特·莫里斯的研究生，所以我们了解他们的经历。他们起步时做了一件真正无法规模化的事：自己组装路由器。

硬件创业公司面临着一个软件创业公司没有的障碍。工厂开一批生产，通常最低就要下几十万美元的订单。这会让你陷入两难：没有产品，你就做不出足够的增长来融到资金；而没有资金，你又无法生产产品。过去硬件创业公司只能靠投资人拿钱时，要跨过这道坎，你得有很强的说服力。众筹——更准确地说，是预购——的出现，帮了很大的忙。但即便如此，我还是建议创业公司，在力所能及的情况下，一开始先效仿 Meraki。Pebble 就是这么做的。最初那几百块手表，都是 Pebble 团队自己组装的。如果没经历那个阶段，他们后来登上 Kickstarter 时，很可能就卖不出价值 1,000 万美元的手表。

和格外用心照顾早期客户一样，自己动手制造产品，对硬件创业公司也很有价值。当你自己就是工厂时，调整设计会更快，而且还能学到原本绝不可能知道的东西。Pebble 的埃里克·米吉科夫斯基说，他学到的一件事是：“能采购到好螺丝有多重要。”谁能想到呢？

咨询

有时，我们会建议 B2B 创业公司的创始人，把对用户的投入推到极致：挑出一位用户，就像顾问一样，仿佛只为这一位用户打造产品。最初的用户，就像制作模具时所用的原型；不断调整，直到完全贴合他的需求，通常你会发现，自己已经做出了其他用户也想要的东西。即便这样的用户不多，相邻的领域里也很可能有更多。只要能找到一个真正需要某样东西、也有条件为此采取行动的用户，你就在“做出人们想要的东西”这件事上有了立足点；而任何创业公司在起步时，需要的也就这么多。⁹

咨询是不能规模化的工作的典型例子。但就像其他不吝啬付出的做法一样，只要你不是专门为此收钱，这样做就没有问题。收费正是公司跨过界线的地方。只要你是一家产品公司，只是对某个客户格外用心，即使没解决他们所有的问题，他们也会非常感激。但一旦他们开始专门为这种用心付费——也就是开始按小时付你钱——他们就会期待你把一切都替他们做了。

还有一种类似咨询的办法，可以用来争取起初不太热心的用户：你自己使用软件，替他们完成工作。我们在 Viaweb 就这样做过。我们去找商家，问他们是否愿意用我们的软件搭建网店，有些人说不愿意，但可以让我们替他们搭一个。只要能获得用户，我们什么都愿意做，所以我们就做了。当时我们觉得自己挺没出息的。我们没有在筹划什么大型的电子商务战略合作，而是在试着卖箱包、钢笔和男士衬衫。但回头看，那正是该做的事，因为它让我们体会到了商家使用我们软件时的感受。有时，反馈循环几乎是即时的：替某个商家建网站建到一半，我发现需要一个还没有的功能，于是花几个小时把它做出来，再接着建网站。

人工

还有一种更极端的变体：你不只是使用你的软件，你自己就是软件。用户还很少时，有些你打算以后自动化的工作，暂时用人工来完成也行。这能让你更快推出产品；等你最终实现自动化、不再需要亲自参与时，你会清楚地知道该做什么，因为亲手做过，已经有了肌肉记忆。

当用户眼里像是软件的部分，背后却是人工处理时，这种办法就开始有点恶作剧的意味了。比如，Stripe 为第一批用户“即时”提供商户账户的办法，就是由创始人在后台手动为他们注册传统的商户账户。

有些创业公司，最初甚至可以完全靠人工运作。如果你能找到一个有问题需要解决的人，而你又能手工解决，那就先这样做，能做多久就做多久，再逐步把瓶颈环节自动化。用尚未自动化的方式解决用户的问题，会有点让人不安；但更让人不安、也常见得多的情况，是你已经做出了自动化的东西，却还没解决任何人的问题。

大动作

我还应该提一种通常不起作用的起步策略：声势浩大的发布。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信，创业公司不是靠动力持续飞行的飞机，而是抛射出去的物体；只有在发射时获得足够大的初速度，才能一举成功。他们想在 8 家不同的媒体上同时发布消息，并约定好发布前不得报道。当然，还一定得是周二，因为他们不知道在哪里读到过，周二是推出新东西的最佳日子。

不难看出，产品发布其实没有那么重要。想想那些成功的创业公司，你还记得其中几家当初的发布？你从一次发布中需要得到的，不过是一小批初始核心用户。几个月后你发展得好不好，更多取决于你让这批用户有多开心，而不是他们当初有多少人。¹⁰

那为什么创始人觉得发布很重要？这是自我中心和懒惰掺在一起的结果。他们觉得自己做的东西太棒了，任何人只要听说，就会立刻注册。此外，只需广而告之，让人知道自己存在，就能得到用户，总比一个个招募要省事得多。但即便你做的东西真的很棒，获得用户也始终是一个渐进的过程。一部分原因是，出色的东西通常也是新东西；但更主要的原因是，用户还有别的事情要想。

合作关系通常也不起作用。一般来说，对创业公司就不太管用；如果想靠它来启动增长，就尤其如此。缺乏经验的创始人常犯的一个错误，是相信与一家大公司的合作会带来重大突破。六个月后，他们说的都是同一句话：这比我们预想的费劲多了，结果几乎什么也没得到。¹¹

起步时，光做一件非同寻常的事还不够，你必须付出非同寻常的努力。任何省略了这份努力的策略——不论是指望一次盛大的发布为你带来用户，还是指望与一家大公司合作——仅凭这一点，就值得怀疑。

向量

创业公司在启动时，需要做一些费力而不能规模化的事，这种需要普遍到几乎没有例外。因此，或许我们不该再把创业点子当作标量。相反，可以试着把它看作一个二元组：一项是你要做什么，另一项是为了让公司运转起来，你起初打算做哪些不能规模化的事。

这样看待创业点子，可能会很有意思。既然有了两个分量，你就可以不仅在第一个分量上发挥想象力，也在第二个上发挥想象力。但多数情况下，第二个分量还是那些常见的做法：亲自招募用户，给他们好得远超预期的体验。把创业公司当作向量看待，最主要的好处，是提醒创始人，自己需要在两个维度上都下苦功。¹²

最理想的情况是，向量的两个分量都成为公司 DNA 的一部分：那些为了起步而不得不做的、不能规模化的事，不只是不得已而为之，它们还会永久地改变公司，让它变得更好。如果公司规模还小的时候，你就得积极主动地争取用户，那么公司大了，你很可能仍会如此。如果你得自己制造硬件，或亲自使用软件来替用户做事，你就会学到通过其他方式学不到的东西。最重要的是，如果用户只有寥寥几人时，你就必须努力让他们惊喜，那么等到用户很多时，你也会继续这样做。

原注

致谢：感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston 和 Garry Tan 阅读本文的草稿。