Paul Graham 自译精选 2015年10月 默认存活，还是默认死亡？

当我和一家已经运营八九个月以上的创业公司交谈时，最想先弄清楚的问题，几乎总是同一个：假设开支保持不变，收入也继续按过去几个月的速度增长，他们手头剩下的钱，够不够撑到盈利？或者说得更有戏剧性一点：如果照这样继续下去，他们是默认存活，还是默认死亡？

令人吃惊的是，创始人自己竟然经常不知道。我交谈过的创始人里，有一半不知道自己的公司究竟是默认存活，还是默认死亡。

如果你也是其中之一，Trevor Blackwell 做了一个方便的计算器，可以帮你弄清楚。

我之所以想先知道一家创业公司是默认存活还是默认死亡，是因为接下来的谈话取决于这个答案。如果公司默认存活，我们就可以讨论他们接下来还能做哪些有雄心的新事情。如果公司默认死亡，我们大概就得讨论怎么救它。我们知道，沿着目前的轨迹走下去，结局不会好。那么，怎样才能离开这条轨迹呢？

为什么知道自己是默认存活还是默认死亡的创始人这么少？我想，主要是因为他们不习惯问这个问题。在很早期，问它确实没有意义，就像问一个三岁的孩子打算怎样养活自己一样。但随着公司逐渐长大，这个问题就会从毫无意义变成至关重要。这种变化常常令人措手不及。

我建议这样解决：与其太晚开始问自己是默认存活还是默认死亡，不如太早开始问。很难精确说出，这个问题究竟在什么时候会从一端翻转到另一端。但过早担心自己默认死亡，大概没多大危险；太晚才开始担心，却非常危险。

原因是我以前写过的一种现象：致命困境。致命困境，就是默认死亡，加上增长缓慢，再加上已经没有足够的时间挽救。而创始人之所以会走到这一步，正是因为他们没有意识到自己正在走向哪里。

创始人不问自己默认存活还是默认死亡，还有一个原因：他们以为再融一笔钱会很容易。但这个假设经常是错的。更糟的是，你越依赖它，它就越站不住脚。

把事实和希望分开，也许会有帮助。不要用模糊的乐观去想象未来，而要明确区分其中的各个部分。直接说：“我们默认会死，但我们指望投资人来救。”也许，当你这么说时，你的脑海里就会和我一样响起警报。如果警报响得足够早，你或许就能避开致命困境。

如果你能指望投资人一定会救你，那么默认死亡也可以是安全的。一般来说，投资人的兴趣取决于增长。如果你的收入增长很快，比如年收入达到前一年的五倍以上，那么即使还没有盈利，也可以开始指望投资人感兴趣。¹ 但投资人实在太善变了，你最多也只能“开始指望”。有时，哪怕增长很好，你业务中的某个因素仍会把他们吓退。所以，不论增长有多好，都不能放心地把融资当作唯一的办法，它至多只能是 A 计划。你始终还得有一个 B 计划：如果融不到更多钱，你必须确切知道——也就是写下来——自己究竟要做什么才能活下去；也必须确切知道，如果 A 计划行不通，最晚什么时候就得切换到 B 计划。

无论如何，快速增长和低成本运营，远没有许多创始人想象的那么截然对立。实际上，一家创业公司花多少钱，与它长得多快，两者的联系小得令人意外。一家公司增长很快，通常是因为产品正中要害，直接满足了某个重大需求。一家公司花钱很多，通常是因为产品的开发或销售成本高，或者只是因为他们浪费。

如果你读得认真，此刻问的就不仅是如何避开致命困境，还有如何避免默认死亡。后一个问题很容易回答：不要招人招得太快。对于融过资的创业公司来说，过快招聘是远远超过其他因素的头号杀手。²

创始人会告诉自己，为了增长，必须招人。但多数人犯的错误是高估这种需要，而不是低估。为什么？一部分原因是，要做的工作实在太多了。天真的创始人以为，只要招到足够多的人，就能把一切都做完。一部分原因是，成功的创业公司都有很多员工，所以看起来，想成功就得这样做。实际上，成功创业公司的庞大员工队伍，很可能更多是增长的结果，而不是原因。还有一部分原因是，当增长缓慢时，创始人不愿面对那个通常才是真正原因的问题：产品还不够吸引人。

此外，刚融到钱的创始人，往往还会受到投资他们的风投的鼓励，招人招得过多。对风投来说，不成功便成仁的策略是最优的，因为投资组合效应保护着他们。风投希望让你“爆起来”——不是爆发式增长，就是爆掉。但作为创始人，你的利益取向不同。对你来说，最重要的是活下去。³

创业公司经常这样死去：他们做出一个吸引力尚可的东西，最初也有不错的增长。因为创始人看起来聪明，点子听起来合理，他们相当容易地融到了第一轮钱。但由于产品的吸引力只是尚可，增长也只是还行，谈不上出色。创始人说服自己，招一大批人就能加快增长。投资人也表示赞同。但因为产品仍然只是有一点吸引力，期待中的增长始终没有出现。现在，留给他们的现金支撑时间正迅速耗尽。他们希望下一笔投资能够救命。但由于开支高、增长慢，他们现在已经无法吸引投资人。他们融不到更多钱，公司也就死了。

这家公司本该做的，是解决那个根本问题：产品的吸引力只是尚可。招人很少能解决这个问题，多数时候反而会让它更难解决。在这么早的阶段，产品更需要的是演变，而不是把既定形态“全面建成”；人少一些，通常更容易做到。⁴

问自己是默认存活还是默认死亡，也许能让你免于这样的结局。它敲响的警钟，或许能抵消那些把你推向过度招聘的力量。你会因此不得不寻找其他增长途径。例如，做那些不能规模化的事，或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。即使谈不上是大多数，对许多创业公司来说，真正有效的增长途径恰恰就是这些。

Airbnb 在 Y Combinator 项目结束时融到了钱，但又等了四个月，才招来第一位员工。在此期间，创始人的工作负荷重得可怕。但他们如此辛苦，正是在把 Airbnb 塑造成今天这个成功得令人惊叹的有机体。

原注

致谢：感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 阅读本文的草稿。